Monthly Archives: April 2016

GENPACT – URIAŞUL DE LÂNGĂ NOI (Partea I)

Sursa: www.Sfin.ro

Interviu cu dl. Alexandru Stoenescu – Vice President Operations, Genpact Europe

(Partea I)

Prinşi în tumultul vieţii şi al evenimentelor cotidiene care, pur şi simplu, se prăvălesc asupra noastră sufocându-ne cu informaţii având, de cele mai multe ori, conotaţii negative, scăpăm din vedere lucruri cu adevărat sănătoase şi importante pentru economia românească. Avem tendinţa de a crede că furtul, spălarea banilor, corupţia în general, reprezintă caracteristica mediului politic şi economic românesc care, indisolubil, apar împreună în prim-planul vieţii cotidiene. Ei bine, departe de toate aceste frământări, sunt şi companii care fac, aici în România, business adevărat, sănătos, care oferă şanse tinerilor români apreciindu-le calităţile şi încurajându-i în efortul de dezvoltare personală. Companii care nu sunt abonate la contracte pe banii statului şi care prin taxe şi impozite, onest plătite, contribuie substanţial la Bugetul de Stat.

Pornind de la considerentul că şi acesta zonă a business-ului din România trebuie adusă în prim-plan, pentru a arăta că se poate şi altfel, l-am invitat, pentru a acorda un interviu Săptămânii Financiare, pe domnul Alexandru Stoenescu, noul Vice President Operations al Genpact Europe, companie globală, cu sediul la New York, al cărui centru operaţional pentru Europa se află aici, în Bucureşti, pe Platforma Pipera.

Pentru ca imaginea de început să fie cât mai completă vă mai spun că Genpact este unul dintre liderii mondiali în servicii de outsourcing şi cel mai mare angajator de pe piaţa românească de profil.

F.S. Bună ziua, domnule Alexandru Stoenescu! Va mulţumesc pentru că aţi răspuns invitaţiei noastre. Voi începe prin a vă întreba ce înseamnă outsourcing-ul ca pondere pe piaţa românească?

A.S. Bună ziua! Şi eu vă mulţumesc pentru invitaţie. În ultimii 10 ani, serviciile de business, financiare şi de IT, s-au dezvoltat din cei în ce mai mult în România. În prezent, o sumedenie de mari companii multinaţionale, deservesc propriile filiale externe sau proprii clienţi, prin reţelele de birouri din România. Acestea se bazează pe o forţă de muncă tânără, educată şi cu dorinţa continuă de a învăţa. În prezent, în sfera acestor servicii centralizate activează undeva la 60.000 de oameni, cu preponderenţă în Bucureşti, Cluj şi Timişoara.

O ISTORIE ŞI O EVOLUŢIE IMPRESIONANTĂ

F.S. Cine este Genpact?

A.S. În România, Genpact este cel mai mare angajator şi dezvoltator de talente din industria de servicii de business. Suntem liderul pieței locale de outsourcing şi suntem aici de peste 10 ani. Dacă este să ne referim la întreaga istorie a Genpact şi aceasta este foarte spectaculoasă şi interesantă, în egală măsură. Genpact s-a desprins din General Electric (GE) în anul 1997, când un grup de profesionişti, care lucrau în departamentul de servicii financiare au pus bazele unei companii noi, de sine stătătoare. Aceştia au centralizat de fapt, serviciile financiare pentru întreaga companie. General Electric este un conglomerat de companii cu o valoare de peste 200 miliarde USD. GE acoperă un spectru foarte larg de servicii şi produse, de la motoare de avioane până la aparatură medicală având multe şi felurite divizii (GE Plastics, GE Oil and Gas, GE Money, GE Banking, etc.). În timp, Genpact a început să preia şi alţi clienţi, business-ul GE reprezintă azi 25-30%, restul reprezentând parteneriate pe care le avem cu alţi clienţi. În prezent avem peste 800 de client globali, majoritate companii prezente în topul Fortune 500.

Compania Genpact este listată la NYSE, avem sediul principal la New York şi peste 70 de centre de livrare la nivel global, în care lucrează 70.000+ angajaţi. SUA a fost prima economie cu adevărat pregătită să facă pasul spre outsourcing datorită maturităţii modelului economic al corporaţiilor, fapt care le-a permis definirea departamentelor cheie şi a celor în care se simţea nevoia de uniformizare, eficientizare şi de scădere a costurilor. În aceste condiţii piaţa de outsourcing s-a născut de fapt în India, pentru a putea deservi piaţa americană. Principalul nostru centru operativ în India este la New Delhi, însă avem centre operaţionale şi în Kolkata, Jaipur sau Hyderabad. Genpact înseamnă însă mult mai mult: zeci de centre în Asia, Europa şi America Latină, mai mult de 70 de ţări deservite şi peste 30 de limbi vorbite.

F.S. Când a intrat Genpact pe piaţa românească şi care este evoluţia până în momentul actual, din punct de vedere al structurii de personal? Câţi angajaţi numără în prezent Genpact?

A.S. În 2005, Genpact a deschis centrul din Bucureşti, pornind cu 2 clienţi, care au rămas alături de noi în toţi aceşti 10 ani. Acum, avem un portofoliu de peste 50 de clienţi în Europa şi peste 4.500 de angajaţi, care vorbesc fluent 23 de limbi străine. Prezenţa noastră europeană cuprinde 6 ţări şi 12 centre operaţionale.

F.S. Care este locul reprezentanţei din România în cadrul companiei Genpact?

A.S. Genpact, aici în România, nu este o reprezentanţă. Toate contractele se semnează la nivel global, iar livrările se fac din diferite centre. În ultimii doi ani, noi am crescut foarte mult: am angajat aproximativ 1.500 de oameni în fiecare an, dintre care 70% au fost recrutaţi activ, reprezentând şi un indicator al prezenţei brandului nostru în regiune. În Europa, cele mai complexe operaţiuni sunt livrate din România, unde avem peste 3.300 de angajaţi, iar biroul din Bucureşti este cel mai mare, având peste 2.000 de angajaţi. Planurile noastre sunt să aducem 500 noi joburi în România, până la finalul acestui an.

F.S. Printre clienţi aveţi şi companii româneşti?

Companiile româneşti ne interesează momentan, doar în măsura în care sunt reprezentanţe ale marilor companii pe care le deserveşte Genpact, în cadrul contractului global.

O ŞANSĂ REALĂ PENTRU TINERII ROMÂNI – “LEARN. GROW. SUCCEED.” 

F.S. Care este politica de dezvoltare şi de personal a Genpact?

A.S. Suntem cel mai mare angajator şi dezvoltator de talente din industria serviciilor de business din România. Aceasta este poziţionarea noastră în România, atât pentru Bucureşti cât şi pentru Cluj. Avem, până la urmă, un singur bun pe care îl creăm şi acesta este reprezentat de angajaţii noştri. Există procese complexe de training, pe diferitele linii de servicii, derulate pe parcursul a 45 până la 90 de zile, existând ulterior, oportunitatea de a intra în certificări specifice, cum este de exemplu ACCA (Association of Chartered Certified Accountants). Avem şi colaborări cu Harvard University, spre exemplu, pentru diferite alte atestate şi calificări. Căutăm oameni cu backroud economic şi financiar, dar nu ne axăm neapărat pe numărul de ani de experienţă. De la entry level se poate creşte urmând programele de training şi asimilând experienţele necesare. Un element la fel de important al strategiei noastre de dezvoltare în Europa este limbă străină vorbită, alta decât limba engleză care este limba oficială a companiei. Astfel că targetul nostru este reprezentat de absolvenţi de limbi străine, fie că au finalizat studii în cadrul ASE sau în cadrul Facultăţii de Limbi Străine. Avem nevoie de oameni ambiţioşi, dinamici şi care îşi doresc să se dezvolte personal şi profesional. Promisiunea pe care o facem angajaţilor noştri este„Learn. Grow. Succeed.”. Este modalitatea prin care atragem, păstrăm şi dezvoltăm oamenii talentaţi, de care industria şi business-ul nostru au nevoie. Echipele noastre sunt dinamice şi inteligente, iar acestea sunt caracteristicile care ne ajută apoi să aducem valoare adăugată clienţilor noştri. La rândul lor, clienţii sunt cei care ne ajută să continuăm să creştem, iar de această creştere se bucură apoi angajaţii, pentru că reprezintă o oportunitate de a creşte la rândul lor.

CU FIECARE DINTRE CLIENŢI PLECĂM ÎNTR-O “CĂLĂTORIE” CARE SE ÎNTINDE PE CEL PUŢIN 5 ANI

F.S. Care sunt domeniile în care Genpact acordă consultanţă?

A.S. Aria de servicii pe care o oferim clienţilor noştri este variată. Avem o experiza dovedită în livrarea de servicii şi consultanţă în domeniile financiar-contabile, achiziţii, IT şi supply chain. În funcţie de amploarea operaţiunilor unui client, va avea dedicate echipe, unele chiar de câteva sute de oameni, împărţiţi pe ţări şi procese, precum şi profesionişti certificaţi în Lean şi Six Sigma, care analizează din punct de vedere statistic toate deviaţiile proceselor. Six Sigma a început iniţial ca o modalitate statistică de măsurare a calităţii pe linia de producţie şi a fost transformată într-o măsura standard de control de către Motorola la sfârşitul anilor ’80. Această modalitate de măsurare a fost preluată şi transformată într-o filosofie organizaţională la toate nivelurile (inclusiv în procesele financiare) de către Jack Welch, fostul CEO al GE, începând cu anul 1995. Genpact, fiind parte din GE la acea vreme, a plecat la drum cu această filosofie pe care am aplicat-o în domeniile financiare şi al proceselor organizaţionale, pentru a vedea unde sunt defectele, cum pot fi eficientizaţi anumiţi paşi, cum se poate trece la următorul nivel sau scurta ciclul unui proces. Există o echipă dedicată care face aceste analize şi care livrează serviciile către client, având obiectivul de a propune măsuri şi mijloace de îmbunătăţire a activităţii noastre de zi cu zi. Certificarea de Lean este obligatorie pentru toţi angajaţii, iar cea Six Sigma este obligatorie pentru cei care îşi doresc o poziţie de manager în cadrul companiei.

În ultimii ani Genpact a simţit nevoia reorganizării companiei pe verticale dedicate anumitor industrii. Astfel avem CGRLH (Consummer Product Goods, Life Sciences & Healthcare), IMS (Industry and Manufacturing), BFSI (Banking & Financial Services), High Tech etc. Iar echipele dedicate diferiţilor clienţi sunt grupate în aceste verticale, în funcţie de specificitatea industriei lor. Diferenţele dintre ele sunt date de problemele specifice de proces, ale fiecărei industrii. Astfel am putut să comparăm şi să găsim paşii care funcţionează mai bine într-o parte sau cealaltă, creând astfel proceduri funcţionale.

Există mai multe niveluri de maturitate ale clienţilor: o companie care a înţeles că trebuie să-şi descentralizeze anumite funcţii şi care a început o strategie de standardizare ai anumitor paşi procedurali, are mult mai multă eficienţă din punctul de vedere al costurilor şi are operaţiuni mult mai agile, capabile să se muleze pe strategia de schimbare. Astfel de companii sunt pregătite să aplice eventuale schimbări de strategie. O companie care a descentralizat serviciile financiar-contabile acum 10 de ani, este mult în faţa uneia care abia acum începe. Vorbesc aici din punctul de vedere al platformelor ERP sau al eficienţei fluxurilor, pentru că toate acestea dau de fapt flexibilitate în utilizarea cash-flow-ului şi aduc beneficii semnificative la nivel macro. Clienţii noştri nu sunt similari şi au diferite obiective, de aceea pornim cu fiecare dintre ei într-o “călătorie” care se întinde pe cel puţin 5 ani.

DESPRE COMPETENŢĂ, CREATIVITATE ŞI RISCURI

F.S. Pentru că mi-aţi spus la începutul discuţiei noastre despre cei peste 800 de clienţi globali ai Genpact, worldwide, din care marea majoritate sunt companii Fortune 500, vă rog să-mi spuneţi, cum funcţionează relaţia cu un astfel de client uriaş?

A.S. În modelul acesta de outsourcing, odată ce clientul şi-a identificat nevoia, care poate fi spre exemplu centralizarea funcţiei de contabilitate sau centralizarea funcţiei de achiziţii, lansează un RFP (Request for Proposal) pe piaţă şi apar mai mulţi jucători care oferă modele de funcţionare raportate job-urilor şi ţărilor/limbilor pe care clientul doreşte să le centralizeze. Spre exemplu, dacă o companie multinaţională este interesată de serviciile noastre, ne va spune că dorește să centralizeze activitatea financiar-contabilă pe care o are în SUA şi Europa, unde are aproximativ 300 de persoane. Noi venim şi oferim o soluţie tehnică, una de personal, precum şi un beneficiu financiar. Spunem că activitatea celor 300 de oameni poate fi, de exemplu, centralizată în centrele din România pentru 10 limbi, în Polonia pentru alte 3 limbi şi în India pentru limba engleză. În câţiva ani după centralizare, aplicând metodele specifice, obţinem o mulţime de beneficii adiţionale pe lângă eficienţă în funcţie de ceea ce ne propunem împreună ca obiective. Stimulate de aceste beneficii dar şi de faptul că ne identificăm propriul succes cu cel al clientului, din ce în ce mai multe companii globale recurg la serviciile noastre şi nu o fac doar pentru funcţiile deja clasice de contabilitate ci şi pentru funcţiile de achiziţii, administrative, logistică sau de HR.

Diferă filozofia fiecărei companii, modelul de business şi priorităţile, pentru că nu toate se orientează doar

după scăderea costurilor. În general latura industrială a fost cea interesată în primul rând de costuri, mai ales după criză economică recentă. În alte zone de business nu au fost neapărat probleme cu costurile. Au fost mai degrabă probleme cu procesele interne şi cu performanţa, vis-à-vis de furnizori şi de client. Spre exemplu, majoritatea clienţilor noştri au crescut prin achiziţii. Au cumpărat companii mici şi medii care au avut proceduri, reguli, ERP-uri specifice şi personal dedicat. În momentul în care au dorit să aibă performanţă la nivel global sau regional pe diverse departamente, au întâmpinat probleme. Aici intervine rolul nostru şi trebuie să venim şi să construim proceduri specifice, prin care să oferim soluţii precise. Analizăm capacitatea tehnică de care clientul dispune, propunem up-grade-urile necesare, reorganizarea lor în funcţie de nevoi, stabilim protocolul precis după care se vor face plăţile, de comun acord cu clientul, având în vedere legislaţia ţării respective. Odată obţinut şi agreat un model, acesta se va aplica tuturor ţărilor în care clientul îşi desfăşoară activitatea astfel încât, după perioada de tranziţie inerentă, în loc de mai multe tipuri de servicii de contabilitate cu reguli şi proceduri diferite, va fi unul singur, echilibrat şi unitar, aflat în una sau maxim două locaţii ale Genpact.

F.S. Care sunt riscurile pe care vi le asumaţi în relaţia cu aceste companii Fortune 500?

A.S. Când lucrezi cu companii Fortune 500, toate sunt listate la bursă. Riscul de a nu livra corect cifrele la sfârşitul lunii este uriaş. Directorii clienţilor noştri sunt încărcaţi cu toată răspunderea pentru integritatea datelor, inclusiv cu cea penală în unele ţări. Până la urmă toate bonusurile depind de modul în care sunt livrate aceste cifre şi de cât de corect au fost întocmite previziunile. Noi ne ocupăm inclusiv cu închiderile de lună, din punct de vedere fiscal, pentru entităţile lor multiple. Există o serie de puncte foarte precise de control, de proceduri de control ale serviciilor pe care le livrăm. În toate procesele sensibile, de la plăţi cu valori de miliarde la nivel anual, până la închideri de lună sau trimestriale, există proceduri clare şi un model simbiotic prin care luăm deciziile importante împreună cu clientul. Operăm toate funcţiile contabile în numele clientului.

F.S. Totuşi, s-a întâmplat să aveţi erori?

A.S. Greşeli nu pot exista deoarece în sfera plăţilor există de obicei 5 sau 6 chei de control. Partea de risc este foarte bine definită şi acoperită prin contract, iar contactul cu clientul este permanent. Toate deciziile sunt luate împreună.

F.S. Cum se desfăşoară un audit sau o acţiune de control al unui client Genpact, în condiţiile în care execuţia documentelor fiscale se desfăşoară aici, în România?

A.S. Toţi clienţii noştri, listaţi sau nu la bursă, au audituri interne sau externe, anuale sau mulţi anuale. Avem membri ai echipelor puşi la dispoziţie pentru exerciţiul de audit sau de control intern din fiecare ţară, pentru a furniza toate datele. Avem situaţii în care echipa de audit a clientului se deplasează la sediul Genpact pentru că o mare parte a execuţiei, din punct de vedere al documentelor fiscale, se întâmplă din Genpact. Mai mult decât atât, avem echipe de Compliance & SOX (Sarbanes Oxley), subordonate departamentului intern de control al Genpact. Aceste echipe sunt total independente, ele nefiind subordonate structurii de livrare a serviciului către client şi au responsabilitatea de a testa anumite controale, pentru a fi siguri că suntem în conformitate cu toate procedurile atât interne cât şi externe.

F.S. Într-un mediu atât de precis şi de controlat, câtă creativitate permit sistemele de outsourcing?

A.S. Trebuie să existe creativitate. Sistemul financiar este modular, precis şi în teorie, inflexibil. Avem însă obligaţia de a inova, iar în momentul în care regândim o întreagă serie de paşi atunci se pune problema creativităţii. Dacă noua arhitectură este pe placul clientului şi demonstrează că poate aduce valoare adăugată, atunci aceasta va fi implementată. Există forumuri comune de guvernanţă între echipa desemnată din Genpact şi reprezentanţii clientului. În aceste întâlniri se discută atât probleme operaţionale, de zi cu zi, cât şi schimbări legislative sau iniţiative inovatoare. Decizia finală aparţine clientului, însă responsabilitatea noastră este să venim cu îndeajuns de multe argumente şi oportunităţi viabile de îmbunătăţire precum şi cu planul de execuţie.

Outsourcing- ul a început ca un sistem restrictiv, dar am înţeles că dacă nu investim în inovaţie, dacă nu investim în oameni, nu vom fi în pas cu timpurile. Pe noi ne stimulează succesul clienţilor noştri. Dacă ei au succes şi noi avem succes. Este o relaţie simbiotică. Avem clienţi care se identifică cu echipele lor de aici şi viceversa. Dacă îi întrebaţi pe angajaţii Genpact “Pentru cine lucrezi?” vor răspunde “Pentru clientul X”, pentru că sunt atât de dedicaţi vieţii de zi cu zi a clientului încât aproape că se confundă cu acesta. Această simbioză pentru noi înseamnă o relaţie de succes. Se merge până la detalii de imagine. Departamentele sunt concepute în culorile clientului, cu branding-ul şi produsele acestuia. Chiar şi noţiunea se succes diferă de la client la client. Pentru unii, de exemplu, succes înseamnă să-şi plătească facturile la timp, alţii doresc termene de plată cât mai relaxate pentru a avea avantaje aferente cash-flow-ului. Pentru serviciile de recuperări de creanţe există alte strategii. Ne adaptăm acţiunea în permanenţă în funcţie de client şi totul se reduce la analiză, flexibilitate, competenţă şi decizie.

Saptamana viitoare vom continua acest amplu interviu.

Tagged , , , , , , , ,

Adevarul de la Opera

Campania de presă care denigrează angajații Operei Naționale București, acuzându-i de xenofobie este o campanie care denaturează adevărul. În urma unor cercetări făcute în rândul angajaților Operei Naționale București, s-a demonstrat, cu probe audio-video și cu martori, că strigătele considerate xenofobe aparțin unei singure persoane, de sex masculin. Restul angajaților, declarăm că ne distanțăm ferm de această unică persoană. Scandalul mass-media creat în jurul cuplului Alina Cojocaru-Johan Kobborg constituie o diversiune menită să inducă în eroare opinia publică și să îi distragă atenția de la problemele grave existente în Operă: abuzuri, discriminări, ilegalități, fraude.

Angajații Operei Naționale București sunt atacați în presă tocmai din cauză că își doresc aducerea la lumină a adevărului și revenirea instituției la legalitate și moralitate. Ei au acceptat toate deciziile dlui Ministru al Culturii, atâta vreme cât acestea au avut justificări legale. Angajații Operei Naționale București au tras un semnal de alarmă, prin refuzul de a susține spectacole, strict ca reacție de dezaprobare și neputință, în urma negocierilor în care cuplul Alina Cojocaru-Johan Kobborg a exercitat presiuni asupra Ministerului Culturii și a Guvernului României, condiționând reîntoarcerea lor la Opera Națională București de revenirea în funcție a unui director demis din cauza unor nereguli legale semnalate de Curtea de Conturi. Precizăm că ne-am manifestat conform drepturilor civice garantate într-o democrație, anume prin protest spontan, și nu prin grevă, așa cum a susținut eronat dl. Ioan Holender. De asemenea, considerăm că afirmațiile și soluțiile propuse de dl. Ioan Holender reprezintă o defăimare a angajaților Operei Naționale București și o încercare de destabilizare a culturii naționale.

Facem apel către toate operele și filarmonicile din România să se alăture campaniei noastre de a prezerva tradiția și valoarea națională și de a eradica abuzurile și fraudele din spațiul cultural românesc. Precizăm că nu sistemul de funcționare al Operei Naționale București a adus instituția noastră în această situație imposibilă, ci managementul dezastruos al echipei lui Răzvan-Ioan Dincă, actualmente aflată în proces penal.

Cerem cu insistență DNA-ului să cerceteze în regim de urgență situația economico-financiară de la Opera Națională București. Specificăm, pe această cale, că ne mâhnește demisia dlui Vlad Alexandrescu din funcția de Ministru al Culturii. Considerăm că Domnia Sa a făcut un lucru extraordinar de important și corect când i-a numit pe Maeștrii Vlad Conta și Tiberiu Soare la conducerea Operei Naționale București. De altfel, sub conducerea acestei echipe de profesioniști, suntem convinși că Opera Națională București ar fi beneficiat de o funcționare modernă, europeană, căreia nu ne-am opus niciodată, dimpotrivă – ne-o dorim!

Ne opunem doar ilegalității, fraudelor și abuzurilor!

Tagged , , , ,

Viorel Sima – Scrisoare deschisa Boxului Romanesc

Sistemul ma amenință! Fuck the system! O sa ma lupt cu ei atâta timp cat voi avea langa mine oameni care vor binele boxului! Si care vor ca corectitudinea, regulamentele sa fie la putere! Ma amenință ca ,,ma vor face,,. Eu am plecat o data din FRB si o sa mai plec ca nu ma tine nimeni la FRB decat credința in potențialul boxul romanesc!

Am deranjat de cand am venit in box! Pentru ca nu sunt prost, pentru ca nu m-a avut nimeni la mana si pentru ca am spus doar ce gandesc si ce vad in ring. Sistemul a distrus boxul romanesc! A călcat pe cadavre pentru ca ,,boxerul ăla e de la clubul x sau de la antrenorul Y,,. De zeci de ani, sistemul a supraviețuit fiecărui presedinte fie ca s-a numit Rudel Obreja sau Leonard Doroftei. Sistemul si-a facut interesele mărunte si au determinat boxeri sa renunțe sau sa plece din tara la profesionism. In 2013 am inceput sa ma lupt cu sistemul.

In 2013 cand Bogdan Juratoni era dar afara din lot si aruncat ca o măsea stricata m-am bătut pentru prima oara cu sistemul. I-am invins. Apoi m-am luptat pentru Robert Jitaru. Prima bătălie am pierdut-o, dar războiul l-am castigat! Acum am deranjat iar sistemul. Prin ce am facut la Braila – unul dintre cele mai curate campionate in privința deciziilor – si prin simplul fapt ca am spus si am demonstrat care e regulamentul! Am fost amenințat! Te facem noi pi tine! Eu am plecat o data din FRB, mai plec inca o data, nu e nici o problema, daca nu se vrea corectitudine, transparentă, respectarea regulamentelor! Daca langa mine vor mai fi oameni care vor schimbarea, care vor o noua viziune asupra dezvoltarea boxului si promovarea boxerilor.

Cred in Vasile Citea, in Victor Leu, in Silviu Muresan, in Marius Lasar in Bogdan Marinescu si in alti oameni noi din Biroul Federal. Daca ei vor dori un MOMENT ZERO in care sa spunem adevarul sa nu ne mai mințim sa începem reconstrucția care nu va fi ușoară, voi lupta! Daca nu, voi face ce a facut Mihai Craiu: voi pleca si nu voi dori sa mai aud de box vreodată! Indiferent cat ma vor injura, cat ma vor denigra, o sa merg pe calea dreptății! Am un singur mesaj pentru system: Fuck the system! A fost mesajul unei generatii care s-a luptat cu sistemul in patria democrației! Este si mesajul meu adresat boxului romanesc! Poate ca nu am facut box, dar am dat tot ce am avut si tot ce am putut boxului romanesc!

Autor: Viorel Sima, Supervizor AIBA

Tagged , , , , , ,

Federatia Romana de Box a castigat in instanta procesul cu Liga Profesionista de Box

Instanta, Tribunalul Bucuresti, a dat câștig de cauza Federatiei Romane de Box in procesul intentant de Liga Profesionista de Box. FR Box a refuzat sa acorde avizul Ligii din motive obiective: statutul Ligii nu a fost votat in AG a FR Box, dar si datorită statutului Ligii care are prevederi contradictorii. FR Box, prin Comisia de Box Profesionist, este singura entitate care decide in privința boxului profesionist din Romania. Liga pierduse si procesul cu MTS in aceeasi speța!

TRANSGAZ – rata uluitoare a profitului EBITDA de 46% – Cea mai bună concurentă e… MONOPOLUL

Sursa: Sfin.ro

Termenul EBITDA, pe înţelesul tuturor, reprezintă prescurtarea de la Earning Before, Interest, Taxes, Depreciation and Amortization – adică, din totalul veniturilor se scad cheltuielile operaţionale, cheltuielile cu amortizarea şi provizioanele. Valoarea obţinută se raportează la venituri.

Revenind la Transgaz, pentru a obţine o asemena rata, de 46%, vă imaginaţi ce venituri are această companie? Vă imaginaţi câţi potentaţi ai momentului vânează posturi pentru beizadele la această companie? Vă imaginaţi pe ce salarii ajung să „stea”, pur şi simplu, aceste beizadele aşezate în fotolii confortabile, fără o răspundere prea mare, de consilier al directorului general?

„Ridicat” pe filera politică, Tudor Alexandru Dutu, consilier local la Primăria Braşov, nu putea „sta” pe un salariu minuscul (4.385 lei, încasaţi în anul 2015, conform declaraţiei de avere), doar are de întreţinut nu mai puţin de şapte maşini şi două motociclete aşa că, se aşază şi pe un confortabil fotoliu de consilier al directorului general Transgaz, Petru Văduva, pentru a-şi rotunji veniturile cu un salariu lunar de aprox. 2000 Euro (96.976 lei, încasaţi în anul 2015, conform declaraţiei de avere).

Oare puternicul său tată, dl Gheorghe Dutu, Preşedinte al Agenţiei Naţionale pentru Resurse Minerale, instituţie care dictează regulile jocului pe piaţa petrolului, resurselor minerale şi a gazelor naturale, să fi avut vreo contribuţie la devenirea fiului?

Companie lipsită de concurenţă, deci deţinând monopolul pe piaţa gazelor din România, anul trecut, Transgaz a obţinut venituri uriaşe de aproape 1,7 mld. Lei şi un profit pe măsură, de aproape 490 milioane de lei. De aici şi impresionantă rată EBITDA de 46%. În aceste condiţii, vă puteţi imagina cu uşurinţă ce salarii şi bonusuri de ultra-performanță, aş putea să le numesc, încasează directorii şi consilierii companiei? Din datele publice, anul trecut directorul general Petre Văduva a înregistrat un venit mediu net de 32.000 Euro lunar. În aceste condiţii 2.000 de euro lunar cât încasează fiul tatălui nu pare decât firimitură…

Ce pot să spun decât că, aşa sunt unii… foarte capabili, economic vorbind. Ştiu să fructifice clipa. Un tată bine poziţionat şi restul a început să se adune firesc: o casă în Braşov şi două terenuri, bijuterii în valoare de 15.000 de euro, tablouri şi obiecte de artă în valoare de 20.000 de euro, şapte maşini, două motociclete şi investiţii directe în valoare de 78.750 lei, între acestea 230 acţiuni în valoare de 44.142 lei, unde credeţi? La SNTGN Transgaz SA Mediaş, unde altundeva. Nu o spun eu, toate sunt trecute de însuşi beizadeaua, Tudor Alexandru Dutu, în declaraţia de avere pe anul 2015, semnată olograf şi postată pe site-ul Primăriei Braşov.

Mai miră pe cineva că frumoasa realizare a celor doi, tată şi fiu, s-a bazat pe sprijin politic? Nu contează din partea cărui partid… Majoritatea încep cu P!

Mihai Craiu

 

Tagged , , , , , , ,

INTRACOM/INTRASOFT + INTRAROM – definiţia suficienţei bazate pe incompetenţa unor funcţionari din Ministerului Justiţiei

Sursa: Sfin.ro

Urmare articolului publicat în data de 14 Martie 2014, în care aduceam în atenţia dvs. stadiul implementării unuia dintre cele mai importante proiecte de infrastructură informatică destinat reformei sistemului judiciar din România, am considerat de cuviinţă să solicit un punct de vedere din partea responsabililor din Ministerul Justiţiei prin intermediul unei solicitări în baza Legii 544/2001, Actualizată în 2016, privind liberul acces la informaţiile de interes public.

Citeşte si  INTRAROM – SUCCESUL UNUI EȘEC RĂSUNĂTOR LA MINISTERUL JUSTIȚIEI

Pentru că analiza răspunsurilor primite din partea Ministerului Justiţiei necesită atenţie şi dezvoltare pe pe marginea fiecăruia, articolul de faţă va avea două părţi. Cea de-a doua parte, în zilele următoare… Cu siguranţă.

Departe de a avea darul să mă liniştească, răspunsurile primite din partea departamentului de presă al ministerului, au adâncit şi mai mult „ceaţă” în care se află acest proiect şi a născut noi controverse. Îmi pun în mod firesc întrebarea, cine, pe cine, încearcă să acopere?

CEAŢĂ SAU PERDELE DE FUM?

În primul rând mi se confirmă faptul că la data de 14.12.2010 a fost semnat contractul pentru implementarea proiectului RMS pentru Ministerul Justiției (Implementation of a comprehensive Resources Management System (RMS) for the Judicial Sector), care face parte din cadrul Proiectului Reforma Sistemului Judiciar din România, finanțat de Banca Mondială, cu joint-venture-ul Intracom IT Services, Grecia – Intrarom SA, România. Ori acest contract iniţial prevedea ca perioada de implementare să se întindă până în 2017, inclusiv cei trei ani de garanţie şi suport tehnic (asistenţă tehnică). Aşa cum arătam în precedentul articol, în acest moment termenul de finalizare a contractului s-a rostogolit până în anul 2020. Într-o primă fază au fost achiziţionate echipamentele şi licenţele software necesare care nu au fost instalate şi folosite pentru că sistemul funcţionează doar pe câteva dintre aplicaţiile sale: HR & Payroll pentru patru beneficiari, buget pentru 4 beneficiari și aplicația ER & DR (gestionare a petițiilor și registratură documente) specifică exclusiv beneficiarului Administraţia Naţională a Penitenciarelor. Ne punem firesc întrebarea, încă odată, chiar dacă în anul 2017 tot sistemul va fi funcţional, cum va fi acesta instalat pe echipamente uzate moral, vechi de aproape 7 ani, depăşite din punct de vedere al performanţei?

Halucinant mi se pare însă răspunsul legat de momentul în care Ministerul Justiţiei a luat la cunoştinţă despre schimbarea majoră intervenită în componenţa joint-venture-lui furnizor: “Notificarea referitoare la modificarea structurii Furnizorului a fost transmisă Ministerului Justiției ulterior operațiunii de absorbție, contractul fiind modificat în acest sens prin act adițional, fără a fi însă revizuite responsabilitățile Furnizorului în dezvoltarea RMS. La momentul amendării contractului, proiectul se află în faza de planificare și design.” Despre ce vorbim aici? Este posibil ca într-un proiect finanţat de Banca Mondială în cadrul unui program elaborat de reformare a sistemului judiciar, să nu fie anunţat ministerul a priori despre o modificare de substanţă, o absorbţie, în structura furnizorului dar mai ales să nu fie revizuite responsabilităţile din acel moment şi îndeosebi să nu fie analizat stadiul implementării proiectului? În contractul iniţial, la “Annex 1 “Implementation Schedule Table” termenul pentru obţinerea Acceptanţei Operaţionale pentru întreg sistemul (Operaţional Acceptance of the RMS) este săptămâna 206 – 15.03.2015, iar perioada de garanţie şi suport tehnic (Technical Support Services) este Săptămâna 361 – 31.05.2018. La data la care s-a semnat actul adiţional de modificare a contractului, în Septembrie 2013, conform aceluiaşi plan de implementare, aprobat în luna Mai 2011, sistemul ar fi trebuit să aibă, inclusiv Pilonul 4 – Consiliul Superior al Magistraturii, implementat şi acceptat operaţional.

ÎNTRE OGLINZI PARALELE

Întrebând despre termenul de finalizare a contratului care este menţionat şi pe site-ul just.ro, 20.03.2017 ministerul răspunde “Termenul 20.03.2017 reprezintă dată până la care toate modulele sistemului RMS trebuie să primească acceptanța operațională din partea tuturor beneficiarilor (MJ, CSM, ICCJ, MP și ANP) – dată de la care tot sistemul judiciar va utiliza RMS. Perioada de 3 ani de suport/mentenanță post-implementare începe de la data la care toate modulele primesc acceptanță operațională.” De ce ar trebui menţionat în mod explicit termenul de acceptanţă operaţională de la care începe perioada de suport/mentenanţă post implementare şi nu termenul de finalizare a contractului? Simplu, pentru că se feresc să spună că acest contract va fi finalizat, dacă va fi finalizat, în anul 2020. Acest joc al umbrelor în răspunsuri şi al datelor mai mult sau mai puţin exacte confirmă faptul că termenul a fost decalat cu trei ani fără să se precizeze cine şi-a asumat răspunderea pentru tot ce atrage în mod firesc acest decalaj şi mă refer aici la costuri cu resurse umane alocate de către Ministerul Justiţiei, plata pentru echipamente fără ca acestea să fie utilizate în conformitate cu scopul achiziţiei, etc. Mai mult decât atât, ambiguitatea răspunsului confirmă faptul că, în fond, contractual iniţial a fost amendat cu noi termene fără a se fi făcut o serioasă analiză de impact. Cred că este important să informăm plătitorii de taxe şi impozite că vor avea de suportat din buzunarul propriu eventualul eşec al acestui proiect, deoarece banii consumaţi până la data indicată, vor fi returnaţi către Banca Mondială, conform prevederilor stipulate în toate contractele de acest tip.

Dar să mergem pe încredere în răspunsurile primite de la oficialii Ministerului de Justiţie şi să acceptăm termenul pe care aceştia l-au înaintat de 20.03.2017 ca fiind “dată până la care toate modulele sistemului RMS trebuie să primească acceptanța operațională din partea tuturor beneficiarilor (MJ, CSM, ICCJ, MP și ANP) – dată de la care tot sistemul judiciar va utiliza RMS”… Nu pot să nu îmi pun firesc întrebarea cum este posibil să fie finalizat un proiect de o asemenea anvergură dacă până la această dată nu au fost acceptate funcţional, decât aproximativ 20% din ariile incluse, conform documentelor publice prezentate atât pe site-ul Băncii Mondiale cât şi pe cel al Ministerului Justiţiei? Dacă aplicaţiile de HR & Payroll, aplicațiile de Buget și aplicația ER & DR acceptate funcţional (au fost testate) nu au fost încă acceptate operaţional, din 2014 până în prezent, ce şanse de finalizare şi acceptare operaţională au aplicaţiile, care nu sunt încă definitivate din punct de vedere funcţional, până în martie 2017?

CINE, PE CINE, ÎNCEARCĂ SĂ ACOPERE?

Ceea ce urmează este aiuritor… Întrebaţi despre motivele reale care au dus la întârzierea implementării sistemului RMS, oficialii Ministerului Justiţiei răspund: În anii 2012, 2013 și 2014, Proiectul privind Reforma Sistemului Judiciar, în cadrul căruia este finanțat și acest contract, a fost afectat de o alocare bugetară deficitară, cauzată de limite bugetare severe impuse de Ministerul Finanțelor Publice. În consecință, în această perioadă, Ministerul Justiției nu a putut aloca integral pentru acest contract sumele solicitate anual de Furnizorul RMS pentru respectarea graficului de implementare. Această alocare bugetară deficitară a condus la diminuarea resurselor de către Furnizor și implicit a determinat revizuirea graficului de implementare.”

Înţeleg că proiectul privind Reforma Sistemului Judiciar derulat cu finanţare de la Banca Mondială, nu a fost implementat în conformitate cu termenul contractual datorită faptului că Ministerul Justiției nu a putut aloca integral, pentru contractul RMS, sumele solicitate anual de furnizorul Intracom/Intrasoft + Intrarom, menţionând că sursa de influenţă asupra rezultatului a fost limita bugetară severă impusă de Ministerul Finanțelor Publice. Decriptat, răspunsul ne induce idea că întârzierea în implementarea acestui proiect se datorează beneficiarului, adică Ministerului Justiţiei. Pe cale de consecinţă înţeleg, că furnizorul, în speţă Intracom/Intrasoft + Intrarom, a livrat faze de proiect, pe care din lipsă de fonduri, autoritatea contractantă nu a reuşit să le achite. Acest proiect are, aşa cum rezultă din documentele prezentate pe site-ul Băncii Mondiale, praguri de plată în funcţie de atingerea unor obiective clare, stipulate în contract nu plăţi anuale.

Se afirmă că alocarea bugetară deficitară a condus la diminuarea de către furnizor (Intracom/Intrasoft + Intrarom) a resurselor umane implicate în procesul de implementare din cauza limitelor bugetare severe impuse de Ministerul Finanțelor Publice”. Este extrem de greu de crezut că, dintre sutele de mii de programe finanţate de Banca Mondială, din 1944 până în prezent, tocmai acesta să fi fost subfinanțat. Vorbim totuşi despre singura iniţiativă de tip ERP la nivel mondial strict legată de sistemul judiciar eterogen al vreunui stat. România a primit aproximativ 100 de milioane de euro pentru cele 100 de contracte/proiecte care fac parte din Program. Printre acestea se numără şi implementarea sistemul RMS.

Prin răspunsul de mai sus am putea înţelege că Ministerul Justiţiei a ales să-şi asume responsabilitatea sacrificării Reformei Sistemului Judiciar din România în încercarea de a acoperi derapajul în implementarea celui mai important proiect din Program şi implicit a Consorţiului Intracom/Intrasoft + Intrarom, furnizorul care nu a reuşit să obţină acceptanţa operaţională pe niciun pilon, în decursul a 6 ani.

Să înţelegem că în acest moment furnizorul Intracom/Intrasoft + Intrarom poate percepe Ministerului Justiţie penalităţi pentru întârzierea plăţilor pentru serviciile efectuate? În acest caz ar fi interesant de aflat dacă există o notificare oficială către furnizor, de stopare a procesului de implementare sau de solicitare a unei perioade de relaxare a termenelor, din lipsă de fonduri.

Vom continua în zilele următoare încercând să descâlcim toate iţele acestui proiect extrem de încâlcit.

Tagged , , , , , , , , , ,

Petrom bun de plata -109 milioane RON – decizie irevocabil castigata in instanta de Consilul Concurentei

Înalta Curte de Casație și Justiție a confirmat irevocabil încălcarea legii concurenței de către compania OMV PETROM MARKETING (la data încălcării legii opera benzinăriile OMV) prin participarea la o înțelegere de tip cartel, alături de alte companii active pe piața carburanților. De asemenea, instanța a redus amenda aplicată de Consiliul Concurenței de la 137,2 milioane lei la 109,8 milioane lei. Reamintim că, autoritatea de concurenţă a câştigat irevocabil şi procesele cu Mol România, Rompetrol Downstream SRL şi Eni România. La sfârșitul anului 2011, Consiliul Concurenței a sancționat şase companii petroliere cu amendă de aproape 880 milioane lei (205 milioane euro) pentru încheierea unei înţelegeri anticoncurenţiale.

În urma investigaţiei, autoritatea de concurenţă a constatat că cele şase companii au încălcat atât Legea Concurenţei, cât şi Tratatul de Funcţionare al Uniunii Europene (TFUE) prin stabilirea retragerii simultane pe piaţă a sortimentului de benzină Eco Premium:

 SC OMV Petrom SA (la data încălcării legii opera benzinăriile Petrom şi Petrom V) -366,5 milioane lei

 SC OMV Petrom Marketing srl (la data încălcării legii opera benzinăriile OMV) -137,2 milioane lei

 SC Rompetrol Downstream SRL – 159,5 milioane lei

 SC Lukoil Romania SRL – 136,8 milioane lei

 SC Mol Romania Petroleum Products SRL – 80,2 milioane lei

 SC ENI Romania SRL – 11,1 milioane lei. Amenzile au fost executate de Agenția Națională de Administrare Fiscală (ANAF).

Tagged , , , , , , , , , , ,

Cronica unor morti anuntate- sau cum este confiscat SMURD sau sistemul de sanatate de orgoliul unor Arafati

Sfin.ro

Așa i-a spus.

„Tată, mai stau două, trei săptămâni pe aici și apoi ies și îi distrugem pe toți!”.

Bărbatul flutură mâinile din spatele zidului format de camerele de luat vederi, își ridică brațele, le încrucișează cu simbolismul cătușelor și le arată celorlalți părinți care vorbesc de la pupitru.

Pe patul de spital

Bărbatul este „Jean”, tatăl lui Alexandru Chelba, unul dintre cei 64 de morți la „Colectiv”. ”

Mai stau două, trei săptămâni aici, ies și îi distrugem pe toți”, i-a spus fiul său, Alex, pe patul de spital. „Alex era supărat pentru că observase haosul operațiunii de salvare, era supărat pentru că deși ajunsese la spital pe picioare, starea lui se degrada”, explică tatăl.

Băiatul a murit și tatăl a venit astăzi, duminică, 27 martie 2016, ca să vorbească.

Cinci luni de tăcere. Și prima întâlnire cu presa a părinților celor morți și răniți la „Colectiv”.

În ciuda gesturilor apăsate ale bărbatului, în ciuda hotărârii surorii lui Alex, Irina a mers în față, traversând peretele de microfoane, nici familia Chelba și nici familiile Iancu, Hogea, Golu sau Istrate nu arată ca și cum ar dori să distrugă pe cineva.

Despre ei, psihologii ar spune că vor doar să-și găsească liniștea. Care vine doar odată cu adevărul.

Citeste mai mult pe Tolo.ro

Tagged , , , , , ,

Distrugerea deliberata a unor mari companii romanesti de dragul circului mediatic si a avansarii unor procurori… Odiseea celui mare grup financiar din Sibiu si sesizarea lui Carabulea -cine raspunde ?

Sursa: Sfin.ro

„Prin prezenta, subsemnatul CARABULEA ILIE, prin avocati alesi, inteleg sa sesizez institutia dumneavoastra cu prezenta:

SESIZARE

Impotriva procurorului DIICOT – Biroul Teritorial Sibiu, doamna Simona Enache, investita in solutionarea unui dosar penal inregistrat la Tribunalul Sibiu nr. 576/85/2016, si prin care aceasta a solicitat in baza referatului facut impotriva mea, a fiului meu Carabulea Oprea – Nicolae si a altor persoane, arestarea preventiva pentru o serie de infractiuni mentionate in referat, propunere ce a fost ulterior in contestatie respinsa de Curtea de Apel Alba Iulia fara instituirea niciunor masuri preventive la data de 11.03.2016.

Prezenta sesizare are drept scop verificarea de catre CSM a activitatilor acestei procuroare in relatia cu mine si fiul meu intrucat aceasta, in mod deliberat, si-a incalcat atributiile de procuror independent si impartial, realizand o reala ancheta cu incalcarea dispozitiilor legale in vigoare cu consecinta arestarii mele si a fiului meu in mod abuziv, refuzand sa verifice date, probe, documente, de o reala importanta in apararea mea care ar fi putut duce la o alta apreciere decat starea de arest preventiv.

Arat ca masura a fost luata pe fondul lipsei unor documente care puteau fi procurate oricand si care puteau sa faca inutila o asemenea masura represiva in conditiile in careacelasi procuror in dosarul 94/D/P/2015 a semnat ordonanta din 22.10.2015 prin care a dispus clasarea si declinarea plangerii formulate de catre SC Atlassib SRL impotriva numitei Adela Abrudan cu toate ca datele aratau o cu totul alta situatie si mai mult doamna procuror a copiat in referatul propunerii de arestare a mea si a fiului meu pasaje intregi din denuntul aceleiasi Adela Abrudan facut la 15.06.2015 baza ‘sesizarii din oficiu’ din 20.06.2015 a dosarului in care a propus luarea masurii arestarii mele.

Cu alte cuvinte, etica profesionala implica o retinere a unui procuror care pe de o parte sustine interesele denuntatoarei intr-o cauza constata un conflict de interese real si grav, intre mine ca persoana si denuntatoarea, intre mine ca actionar semnificativ la SC Atlassib SRL si denuntatoare, si cu toate acestea coordoneaza un dosar folosindu-se de aceasta persoana pentru a ma priva de libertate.

Chiar daca propunerea de arestare preventiva a fost initial admisa de instanta Tribunalului Sibiu, Curtea de Apel Alba Iulia a analizat tocmai referatul procuroarei pe care l-a respins iar acest lucru nu poate sa ramana fara consecinte disciplinare, care trebuie sa justifice aceasta atitudine duplicitara in sustinerea intereselor unei persoane cum este cazul numitei Adela Abrudan.

In fapt, doamna procuror Simona Enache si-a fundamentat acuzatiile, odata pe copierea fara scrupule a unor incriminari deja existente intr-un alt dosar penal instrumentat de DNA Structura Centrala Bucuresti impotriva mea, continuand cu o serie de acuzatii cu care nu aveam nicio legatura si nu au nicio legatura cu persoana subsemnatului ori a fiului meu.

Orice procuror de buna-credinta, buna-credinta fiind fundamentul moral al unui magistrat sa judece in impartialitate, in echitate si echilibru, ar fi primit si analizat documentele pe care apararea mea le-a depus in instanta si care prin continutul lor au combatut fara echivoc acuzarile aduse fiind vorba de probe evaluate deja de instanta Curtii de Apel Bucuresti in dosarul nr. 2827/2/2014 si in care declaratiile de martor, rapoartele ASF, alte inscrisuri, au confirmat o situatie de fapt total diferita de cea mentionata de aceasta procuroare in cazul meu si a fiului meu.

Exista o serie de afirmatii de stricta specialitate in domeniul asigurarilor la care procuroarea face referire si care sunt preluate ca si concluzii si ca puncte de vedere a denuntatoarei Adela Abrudan, cu care procurorul de caz se afla intr-o relatie de prietenie.

De altfel, denuntatorul Adela Abrudan, care in dosarul penal instrumentat de DIICOT-BT Sibiu a primit calitatea de persoana vatamata, pe tot parcursul desfasurarii anchetei din ziua de 02.03.2016, s-a aflat la sediul BT Sibiu, fiind un adevarat consultant al procurorului de caz.

De asemenea, este absolut evidenta implicarea procurorului de caz in ‘rezolvarea’ acestei anchete, intrucat ca un fir rosu al intregii urmariri penale efectuate, este revocarea din functia de presedinte al CA al Carpatica Asig si Director general adjunct al ‘persoanei vatamate’ Adela Abrudan, ceea ce in opinia procurorului reprezinta infractiunea de abuz in serviciu, uitand ca aceste aspecte fac obiectul unui litigiu de munca.

Sunt aprecieri asupra unor infractiuni de evaziune fiscala sau delapidare, puse in sarcina mea, in conditiile in care autoritatile fiscale care au verificat activitatea mea nu au confirmat vreodata starea de fapt precizata de doamna procuror.

Din acest punct de vedere, consider ca inlaturarea unor probe ale autoritatilor, indiferent care sunt acestea, au fost cu rea-credinta si in mod deliberat desconsiderate de catre procuror in vederea realizarii artificiale si abuzive a propunerii de arestare preventiva, repet, cu consecinta privarii de libertate a mea si a fiului meu, a faptului ca s-a creat in familie o stare puternica si emotionala de stres in conditiile in care asa cum precizam nu sunt nici eu si nici fiul meu vinovat de ceea ce mi se imputa.

Sunt de asemenea ingrijorat de modul in care si procurorul sef DIICOT din cadrul Biroului Teritorial Sibiu protejeaza o astfel de atitudine si un astfel de comportament al procurorului de caz iar eu consider ca nu poate fi admisa tacerea intr-o asemenea situatie grava intrucat pe langa suferinta mea si a fiului meu vorbim de un pericol social major ce il presupune prin privarea noastra de libertate, afectarea a sute de locuri de munca a angajatilor companiei in care am interese economice si financiare.

Aceasta arestare preventiva ‘ordonata’ n-a avut drept scop decat distrugerea economica si financiara a societatii in care am calitate de actionar majoritar, nu s-a urmarit decat in mod inconstient apreciez ca prin distrugerea acestor societati Statul Roman sa piarda sume de bani importante pe care le platesc cu titlu de taxe si impozite, sa creasca numarul persoanelor duse in somaj, sa se creeze un adevarat haos social, intr-o activitate economica si financiara semnificativa pentru Sibiu si asta numai si numai datorita plangerilor abuzive nefondate pline de dezinformari ale unei persoane inconstiente numite Adela Abrudan ce are ca scop in realitate distrugerea mea si a familiei mele.

Procurorul de caz stia de toata aceasta situatie, am depus in acest sens instantei dovezi clare prin care numita Adela Abrudan ameninta familia mea, pe mine, dar nu s-au luat masuri.

In acest sens, solicit CSM ca in verificarea disciplinara a procurorului de caz sa se verifice care sunt interesele si scopurile acestei procuroare pentru a folosi institutiile statului, banul public, in protejarea intereselor acestei persoane si doresc o verificare severa a Inspectiei Judiciare asupra intregului dosar tocmai pentru ca ma consider o persoana nevinovata alaturi de fiul meu si doresc sa mi se asigure certitudinea ca sunt judecat in mod inpartial, in mod corect, echilibrat, cu finalitatea unui proces care sa raspunda standardelor CEDO”.

Tagged , , , , , , , , , , ,

Palatul Primaverii, fosta resedinta a familiei Ceausescu, ar putea fi vandut cu 18-22 milioane euro

Sursa: Sfin.ro

Palatul Primaverii din Bucuresti, fosta resedinta a familiei Ceausescu, deschis recent pentru public, valoreaza circa 18-22 milioane de euro, estimeaza specialistii din departamentul evaluari al Regatta Real Estate, cea mai mare companie de consultanta imobiliara cu capital romanesc.

“Am facut aceste estimari mergand in vizita la Palatul Primaverii, impreuna cu colegii de la departamentele evaluari, rezidential si investitii, pentru a stabili o valoare cat mai apropiata de realitate si in plus am incercat sa facem o comparatie cu proprietatile existente pe piata din acest moment. Cartierul Primaverii este cea mai cautata zona din Bucuresti pe segmentul rezidential premium si de lux, iar noi avem in portofoliu cele mai frumoase proprietati din aceasta zona. Din experienta noastra, proprietatile care au conotatii istorice sunt extrem de apreciate de catre cumparatori”, spune Eduard Uzunov, presedintele Regatta Real Estate.

Palatul Primaverii ar putea fi inchiriat cu circa 40.000-50.000 euro pe luna, estimeaza specialistii Regatta Real Estate, nivelul chiriei tinand cont de zona, amenajarile interioare, suprafata imobilului si nu in ultimul rand de renumele cladirii.

Palatul din Bulevardul Primaverii numarul 50 a fost construit in anii 1964-1965 pe un teren initial de 14.830 mp dupa un proiect al arhitectului Aron Grimberg-Solari. Arhitectura palatului este completata de ansamblul peisagistic conceput de arhitectul Robert Woll – de altfel si principalul designer de mobilier al resedintei – si de inginerul peisagist Teodosiu.

Resedinta are o suprafata construita de 3.000 mp si dispune in prezent de un teren de 4.800 mp, dar si de piscina, solar si sauna, cinema, sera cu plante exotice, gradina cu pauni. La acestea se adauga 80 de camere decorate cu tapet de matase, lambriuri de lemn, tablouri semnate de pictori romani celebri, seminee, parchet de lemn masiv, robineti auriti, mozaicuri, marmura, candelabre si oglinzi din sticla de Murano. Timp de 25 ani, palatul a servit drept resedinta familiei Nicolae si Elena Ceausescu, si copiilor acestora, Zoe, Valentin si Nicu. Stilul mobilierului este foarte variat, de la mobilier in stil renascentist, pana la Art Deco, piese clasice britanice si pana la piese in stil baroc si in stil Ludovic al XIV-lea si al XV-lea. Valoarea cladirii este estimata la circa 6-8 milioane de euro, iar cea a terenului la 12-14 milioane de euro, valorile tinand cont de preturile imobilelor si terenurilor in Cartierul Primaverii, care a fost dintotdeauna cea mai cautata zona din Bucuresti pe segmentul rezidential premium si de lux.

Un singur detaliu scade atractivitatea palatului: o parcela din gradina din fata apartine acum Ambasadei Kuweitului, asa ca viitorul proprietar al imobilului ar putea avea surpriza ca in gradina sa apara o constructie cu mai multe etaje. De asemenea, de-a lungul timpului mai multe parcele de teren au fost instrainate, din terenul initial de 14.830 mp ramanand doar 4.800 mp.

Zona Primaverii era considerata o zona de securitate maxima, asa ca pe strazile din jurul imobilului nu se circula nici auto nici pietonal. Exista chiar o legenda conform careia sub palat s-ar afla mai multe tuneluri, unul din ele ducand la vila de pe malul lacului, unde se tineau sedintele de partid.

In prezent, cladirea se afla in administrarea RA-APPS. In 2014, Guvernul a decis ca palatul sa fie scos din baza de protocol si pregatit pentru vanzare, in conditiile in care costurile de intretinere sunt foarte mari, iar cladirea era folosita de cateva ori pe an de catre delegatii oficiale.

Primele locuinte din Cartierul Primaverii au fost construite in anii 1930. La vremea aceea, era vorba despre lucrari care vizau extinderea si sistematizarea Capitalei. Initial, Primaverii a fost un cartier de functionari, caci uzina de gaze si electricitate a Bucurestiului a parcelat teritoriul fostului parc Jianu si l-a impartit angajatilor sai pentru a construi case. Parcelele aveau circa 400 mp, iar casele nu trebuiau sa aiba mai mult de parter si un etaj. Izbucnirea celui de-al doilea razboi mondial a intrerupt dezvoltarea zonei, iar dupa terminarea acestuia si venirea comunistilor la putere zona Primaverii s-a dezvoltat foarte mult. Avand drept reper modelul rusilor, comunistii au cautat o zona pentru a construi intr-un singur loc locuinte pentru demnitari si au ales Cartierul Primaverii, unde in anii 1950 au inceput lucrarile la vilele care exista si azi.

Despre Regatta Real  Estate

Compania Regatta Real Estate a fost infiintata in 1993 si s-a dezvoltat constant, castigandu-si reputatia unei companii de top în domeniul imobiliar din Romania. De la oferta de terenuri si celelalte tipuri de proprietati (rezidentiale, comerciale, industriale etc.) la studii de fezabilitate, evaluari, marketing si promovare si pana la servicii in domeniul arhitecturii si amenajarilor interioare, clientii Regatta Real Estate se pot baza pe consultanta de inalt nivel profesional, pe solutii viabile si pe o colaborare bazata pe principii solide si reciproc avantajoase. Mai multe detalii despre proprietatile si serviciile companiei puteti gasi pe site-ul  www.regatta.ro.

Tagged , , , , , , , , , ,